Storie di impresa - Nelle Vigne di Zamò l’uomo rimane il fulcro delle (C)antine per continuare a crescere e a innovare

In occasione del nostro evento “Caos ordinato: la bussola per l’era del disordine è nella revisione dei paradigmi”, abbiamo incontrato a Milano Pierluigi Zamò, presidente di Ilcam Spa – azienda leader nella produzione di antine con fatturato vicino ai 300 milioni di euro con 7 siti produttivi (di cui tre all’estero) e circa 1.500 dipendenti - e presidente di Confindustria Friuli Venezia Giulia.

 

E ne è nata una interessente conversazione...

 

Presidente, ci racconti la sua esperienza di imprenditore, magari partendo dalla produzione di vini che ben rappresenta alcuni principi chiave del suo approccio al fare impresa.

Certo, con le Vigne di Zamò abbiamo fatto una scelta strategica ben precisa in partnership con Oscar Farinetti che conobbi all'Università di Pollenzo. Dal lato della gestione agricola eravamo una realtà ben rodata, ma avevamo bisogno di essere più incisivi sul mercato e potenziare la parte commerciale alla quale non avevamo troppo tempo da dedicare. Siamo pertanto entrati in Fontanafredda, azienda vitivinicola che ha un fatturato di circa 70 milioni di euro e un’organizzazione commerciale capillare grazie alla quale i nostri vini oggi possono raggiungere tutto il mondo. Abbiamo quindi preferito avere una fettina piccola di una torta grande, dando tuttavia un futuro di crescita all’azienda.

 

 

Ha accennato all’esportazione in tutto il mondo: il tema del nostro incontro parla di “era del disordine”. Secondo lei è giusto parlare di “disordine”?

Faccio una prima considerazione: dal disordine al disastro il passo può essere breve. La parola disastro deriva dal fatto che una volta i navigatori guardavano gli astri per orientarsi; il problema si faceva serio in caso di maltempo quando non si vedevano le stelle – dis-astro - e questo, per la navigazione era sinonimo di sciagura. Poi però abbiamo inventato la bussola ed eluso brillantemente l’ostacolo. Perciò rimango positivo. Viviamo in modo disordinato, certo, in forte competizione tra occidente e oriente. Penso, però, che i cinesi non siano imbattibili e che l’Europa possa essere nuovamente attrattiva. In che modo? Puntando sui valori. Cito tre vecchissimi principi: libertà, uguaglianza e fraternità. Sono i principi sui cui ci dobbiamo basare. E a questi aggiungo che è necessario sistemare la legalità. Ci arriveremo per differenziarci da un capitalismo stile “Egon” Musk, foriero di divisioni. Se penso ad esempio al pacchetto retributivo che potrebbe valere mille miliardi di stipendio per il CEO di Tesla, cifre difficili anche solo da pronunciare, mi viene in mente il netto contrasto con Olivetti, che sosteneva che nessun dirigente, neanche il più alto in grado, deve guadagnare più di venti volte l'ammontare del salario più basso. Io mi ritrovo con questa filosofia, forse perché vengo da un paesino e solo con il tempo e il sacrificio abbiamo avuto successo.

Ci sta dicendo che il vantaggio competitivo è l’approccio alle persone…

Certo, e le faccio un altro esempio di questo approccio. Da sempre sono convinto che un luogo dove nascono tante idee è la macchinetta del caffè, un punto di aggregazione dove le persone parlano e si scambiano idee. Per questo io non sono così favorevole allo «smort» working. E consideri che non siamo un’azienda piccola, per intenderci siamo in seicento persone nella sede più grande: lo scambio di pensiero e di esperienze è cruciale. Un'altra dimostrazione concreta di questo valore alla “persona” è la nostra idea di comunità, che vediamo internamente all’azienda, ma anche fuori e a cui contribuiamo attraverso iniziative di volontariato che coinvolgono i nostri dipendenti. Le persone rimangono al centro del nostro progetto anche se i processi cambiano. Anzi, proprio la tecnologia per me è come un vapore che ha permesso l’evoluzione di molti processi, riducendo molti lavori ripetitivi e faticosi per le persone che possono così dedicarsi ad attività a maggior valore aggiunto.

Avete però mostrato anche la capacità di cambiare…

Sì, forse l’ingrediente segreto è anche questa abilità o voglia, che alle volte diventa necessità, di cambiare. Ad un certo punto ci siamo specializzati nella produzione delle antine abbandonando altre produzioni. Ma torna il tema dei valori. Se siamo arrivati a questo cambiamento è per la lungimiranza di nostro padre. Ci ha fatto entrare in azienda senza privilegi, mettendoci a svolgere mansioni normalissime. Così io e mio fratello abbiamo acquisito competenze a tutto tondo, insieme alla capacità di intuire quando arriva il momento di cambiare.

E quali altri cambiamenti avete in mente?

Stiamo analizzando la possibilità di attivarci nel remodelling, arrivando ad intercettare i desideri del consumatore finale che vuole cambiare il proprio mobilio senza grandi stravolgimenti. All'estero esiste già questa nicchia di mercato, che oggi diventa possibile grazie all’elevata digitalizzazione del consumatore che, una volta individuato il prodotto adatto per stile, colore, foggia, non deve far altro che misurare la cucina esistente e mandare delle foto dettagliate. Con questi dati e informazioni, possiamo quindi elaborare e proporre al cliente la nostra migliore soluzione. E’ chiaro che in questo processo si va oltre la logica del prodotto e si entra nella sfera del servizio al cliente, per questo abbiamo acquisito un'azienda inglese dotata di una valida piattaforma di e-commerce. Crediamo che possa rappresentare un’idea vincente per cambiare senza sprecare, per rimodernare la facciata di una cucina senza buttarne l’intera struttura. Un tema molto sentito ed apprezzato soprattutto tra i giovani.

Un’azienda, la vostra, che è diventata un Gruppo. Con quali logiche?

Oggi produciamo 34 milioni di pezzi all'anno, tutto su commessa; la complessità produttiva è notevole ed è espressione dell’abilità delle nostre persone a cui abbiamo affiancato delle partnership con altre aziende di valore, sfruttando la “teoria del 19 per cento”.

 

 

Ce la spiega?

Tutti parlano di rete di imprese, ma la rete, se non sostenuta da un’azione concreta, rischia di depotenziarsi. Per ampliare l'offerta Ilcam, abbiamo messo insieme altre aziende, valide, più piccole per dimensioni e guidate da imprenditori con spiccate abilità. Propongo loro di venderci il 19 per cento delle quote societarie, con o senza opzione per salire ulteriormente. Non mi interessa l'opzione per arrivare al controllo, bensì attuare sinergie in più ambiti, mettendo in comune più servizi possibili: dalla vendita all’acquisto di materie prime al consolidamento della nostra presenza su più mercati. Spero che anche le banche seguano questa impostazione favorendo i capifila che fanno aggregazioni, perché il concetto che “piccolo è bello” è ormai finito.

Ci parlava di “apertura al cambiamento” e all’innovazione: vi state muovendo anche su temi di IA? Quanto è già presente nel Gruppo?

A me piace fare esempi concreti: l'azienda che abbiamo negli Stati Uniti viene seguita dall’Italia. Abbiamo trovato un ragazzo, figlio di un militare della base USA di Aviano, che ha studiato un sistema con l'intelligenza artificiale per formare gli operai. Gli abbiamo dato subito via libera, perché siamo riflessivi e attenti al rischio, ma sempre accoglienti verso il nuovo. Non solo, stiamo usando l’IA anche per analizzare il forecast della domanda clienti al fine di ottimizzarne il servizio offerto. Il futuro si giocherà in base a informazioni, prodotto e servizi.

In Friuli Venezia Giulia spesso fare impresa non è molto agevole. Quali sono le difficoltà, ma anche le opportunità della vostra terra?

Il primo punto critico riguarda la posizione. Oggi, ad esempio, siamo a Milano, e persino da qui veniamo spesso percepiti come “troppo lontani”. Il viaggio non è semplice: il treno si ferma a Mestre e da lì servono altre due ore per arrivare. Questo scoraggia alcuni top manager dal venire da noi.

Tuttavia, i piani per migliorare la situazione sono già in corso. Il Friuli Venezia Giulia, inoltre, non offre solo un ambiente ancora sostenibile, ma anche eccellenze nei settori farmaceutico, metalmeccanico e navale, oltre a città in pieno rilancio, come Trieste.

Un tema su cui imprenditori e aziende prima o poi si devono interrogare è il “passaggio generazionale”: voi lo avete affrontato?

Ci siamo dati delle regole nel caso in cui io o mio fratello dovessimo mancare: è giusto disciplinare questo aspetto il prima possibile. L’altro aspetto di assoluto rilievo, è avere creato una bella squadra di manager con spiccata imprenditorialità nell’approccio. Infine, c’è la figlia di mio fratello che sta facendo la gavetta: vedremo cosa accadrà, intanto sta conoscendo l’azienda partendo dal basso.

 

Bene, abbiamo finito, grazie per questo racconto e per aver condiviso con noi la sua esperienza.

E’ stato un piacere, a presto.